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Höhere Kreativität durch unterschiedliche Denkmodelle

Herr Professor Pietschmann, die Fachgebiete, mit denen Sie sich im Lauf Ihres Lebens befasst haben bzw. befassen, umspannen ein sehr weites Feld – von Physik, über Medizin, Gruppendynamik und Musik bis zu einer sehr intensiven Auseinandersetzungen mit philosophischen Fragestellungen. Wodurch wurde dieses sehr umfassende und grenzüberschreitende Denken und Handeln bei Ihnen ausgelöst?
Ich hatte immer schon Interesse an der Welt und am Leben. Und so wollte ich Physik studieren, um meine diesbezüglichen Fragen zu beantworten. Mir war aber auch klar, dass Philosophie ebenso dazu gehört, und Musik war immer schon meine Leidenschaft. Dass ich mit Medizin und Gruppendynamik in Berührung kam, lag eher daran, dass man – speziell nach der Veröffentlichung des Buches »Das Ende des naturwissenschaftlichen Zeitalters« – aktiv an mich herangetreten ist, was ich gern aufgenommen habe.

In Ihren Veröffentlichungen und Vorträgen befassen Sie sich mit verschiedenen Denksystemen. Was können Manager/innen, speziell jene, die in einem interkulturellen Umfeld arbeiten, von dieser Sichtweise profitieren?
Unsere westliche ist die einzige Kultur, die nur einen Denkrahmen akzeptiert. Andere, vor allem jene in Ostasien, kennen mehrere Möglichkeiten zu denken, unter denen sie sich entscheiden können. Unser enger Denkrahmen führt daher unweigerlich zu Fehlinterpretationen, wenn wir mit anderen Kulturen in Kontakt sind – das sollte uns immer bewusst sein. In diesem Sinne könnten wir von anderen Kulturen lernen, unsere Möglichkeiten zu erweitern und wie früher auch in unserem Kulturkreis, konkret im alten Griechenland, üblich, unterschiedliche Denkmodelle zu kennen und zu respektieren.

Der abendländische Denkrahmen setzt häufig auf eindeutig quantifizierbare Größen, analytische Vorgangsweisen und möglichst widerspruchsfreie Entscheidungen. In welchen Bereichen des Wirtschaftslebens stößt dieses Denken am häufigsten an seine Grenzen?
Grenzen gibt es überall dort, wo es um Menschen geht. Aber auch hier wird versucht, möglichst alles zu quantifizieren. So werden etwa leitende Positionen an Universitäten danach vergeben, wie häufig jemand publiziert hat bzw. wie oft diese Person zitiert wird. Dabei benötigt man in einer solchen Position vor allem die Fähigkeit zur Menschenführung – und die ist nicht quantifizierbar. So wurde einmal in einer Rede anlässlich des 60. Geburtstags des CEO eines großen, deutschen Konzerns vom Gewerkschaftsvertreter klar gemacht, warum der neue Vorstand so breite Akzeptanz fand. Der Gewerkschafter meinte: »...schon in den ersten Tagen merkten wir: Er hört zu! Und da war klar, ab sofort geht es bergauf!«

Mit welchen praktischen, mit dialektischen Ansätzen verbundenen Problemen sind Manager/innen heute am häufigsten konfrontiert?
Heute gibt es in unserer Gesellschaft eine Fülle von Aporien, die eigentlich nur dialektisch erfolgreich bearbeitet werden können. Bedingt durch den Erfolg unseres abendländischen Denkens haben wir leider verlernt, damit umzugehen. So sind Manager/innen andauernd mit der Grundaporie »Bewahren  – Erneuern« und somit damit konfrontiert, ein Abdriften in eines der beiden Extreme – Erstarren oder Identitätsverlust – zu verhindern. Ebenso ist die Aporie »Einheit – Vielfalt« mit den Extremen »Uniformität – Beliebigkeit« beispielsweise bei jedem Merger ein wichtiges Thema. Auch das Projekt eines vereinten Europa muss in diesem permanenten Spannungsfeld einen möglichst konstruktiven Umgang damit lernen. In diesem Zusammenhang ist auch mein Vorschlag für eine eigenständige europäische Management-Philosophie zu sehen:
1. Strebe nach Einheit, ohne die Vielfalt zu behindern.
2. Strebe nach Vielfalt ohne die Einheit zu zerstören.
3. Beachte stets den Widerspruch.

Sie unterscheiden zwischen logischen, taktischen und strategischen Entscheidungen. Strategische Entscheidungen erfordern einen dialektischen Prozess. Inwieweit ist dieses Wissen Ihrer Beobachtung nach in den Führungsetagen verbreitet und was könnte ein höheres Bewusstsein in diesem Zusammenhang an Positivem bewirken?
Logische Entscheidungen sind jene, auf die es eine klare Antwort im Sinne von »richtig« oder »falsch« gibt. Diese Art der Entscheidungen (aber nicht alle!) können an Experten delegiert werden. Die Mehrzahl der Managemententscheidungen sind sobenannte »taktische« Entscheidungen – hier ist die Entscheidungsqualität weniger wichtig als die Entscheidungsgeschwindigkeit. Strategischen Entscheidungen, wie sie z.B. bei Fusionen mehrfach aktuell werden,  liegen stets Aporien (z.B. Bewahren – Erneuern, Einheit – Vielfalt, Freiheit – Ordnung) zugrunde. Wichtig ist, dass Manager/innen in einem solchen Fall nicht selbst entscheiden dürfen, sondern den Prozess nur steuernd beeinflussen. Denn nur wenn die Zustimmung der Betroffenen erreicht werden konnte, ist so eine Entscheidung auch tragfähig.

Vielen Dank für das Gespräch.

Zur Person
Em. O.Univ.Prof. Dr. Herbert Pietschmann, bis 2004 Vorstand des Instituts für theoretische Physik der Universität Wien, ist renommierter Wissenschaftler und Autor. Vortragsreisen führten ihn durch Europa, die USA, den Nahen Osten, Japan und China. Zu seinen Publikationen zählen u.a. »Das Ende des naturwissenschaftlichen Zeitalters«, »Gott wollte Menschen« und »Geschichten zur Teilchenphysik«.