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Unternehmenskultur und Innovationsfähigkeit

Innovationsfähigkeit wird als einer der wichtigsten Hebel zur langfristigen Steigerung von Profitabilität und Wachstum von Unternehmungen gesehen, um sich langfristig im Wettbewerb behaupten zu können. Der Neu- und Weiterentwicklung von Leistungen und Produkten kommt daher eine zentrale Bedeutung zu. Dementsprechend sehen nach einer Studie von Arthur D. Little über 90 Prozent der Führungskräfte die Innovationsfähigkeit als wichtigsten Hebel zur Steigerung von Profitabilität und Wachstum (1). Erst dann folgen »Kostensenkung« und die »Erschließung neuer Märkte«.

Zu einem ähnlichen Ergebnis kommt eine weltweite Umfrage der Unternehmensberatung Bain & Company, die seit 1993 regelmäßig durchgeführt wird (2). In der Studie geben beispielsweise 65 Prozent der Manager/innen an, dass »dramatisch mehr Innovation durch Kooperation mit Partnern« zu schaffen sei, tatsächlich setzen aber nur 53 Prozent »Innovation durch Kooperation« als Managementwerkzeug ein. Ein Wert, der laut einer neuen empirischen Studie unter den österreichischen Top 500-Firmen (3) sogar noch zu hoch gegriffen scheint. Für nur knapp ein Viertel der Befragten kommen Innovationen aus externen Innovationsquellen, obwohl deren Innovationsgrad sehr hoch ist.  Wie kann das Verhalten der Beteiligten nun zielgerichtet beeinflusst werden?

Innovation leben

Innovationsprozesse müssen von den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern gelebt werden. Das Thema »Unternehmungskultur« wird ganz stark in den Fokus dieser Studie gerückt. Mit 91 Prozent erhielt die Aussage »Für den Geschäftserfolg ist die Unternehmenskultur genauso wichtig wie die Strategie« die höchste Zustimmung und damit Platz 1. Doch wie hängt Unternehmungskultur mit Innovation zusammen?

Die Unternehmenskultur gibt vor, welches Verhalten als innovationsfördernd gewünscht ist und von Seiten der Firmenleitung erwartet wird. Als Vision, Mission oder Strategie schriftlich formuliert, wird die Unternehmungskultur klar und »greifbar«. Um diese Gedanken in die »Köpfe und Herzen« der Beteiligten zu bringen, braucht es intensive Kommunikation und Vorbildwirkung, was vordringlichste Aufgabe der Führungskräfte aller Hierarchiestufen – von der Firmenleitung angefangen – einer Unternehmung ist. Weiters haben sich Moderation, Coaching, Qualitätszirkel, Problemlösungsworkshops u.ä. in der Praxis bestens bewährt.

Innovationsfähigkeit stärken

Strukturelle Maßnahmen führen nur dann zu tatsächlichen Verhaltensänderungen bei den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, wenn sie von kulturellen Anpassungen begleitet werden (4), d.h. Soft Facts drive Hard Facts! »Schwächen in der Unternehmungskultur sind die vielleicht deutlichsten Innovationshemmer«, wie auch die Arthur D. Little-Autoren feststellen (1).

Die Ergebnisse der empirischen Untersuchung zum Innovationscontrolling in österreichischen Top-500-Unternehmen (3) geben ein differenziertes Bild, wie Innovation derzeit bewertet und gelebt wird.

Zusammengefasst lassen sich folgende Aussagen formulieren:

> Innovationen haben generell, aber besonders in technologieorientierten Unternehmungen, einen hohen Stellenwert. Trotzdem haben nur etwa ein Viertel der Unternehmungen eine explizit formulierte Innovationsstrategie, die wiederum nur einem geringen Teil der Mitarbeiter/innen bekannt ist.

> Die wichtigsten internen Innovationsquellen sind die eigenen Bereiche F&E, Vertrieb und Produktion. Die wichtigsten externen Innovationsquellen sind Lead User/Kunden, Standards und Lieferanten.

> Nur knapp ein Viertel der Innovationen kommen aus externen Innovationsquellen, obwohl der Innovationsgrad von Innovationen aus externen Quellen überdurchschnittlich hoch ist. Kostendruck bzw. limitierte F&E-Budgets, Geheimhaltung und Inkompatibilität mit der Unternehmenskultur werden als größte Hindernisse zur Nutzung externer Innovationsquellen gesehen.

> Die Bedeutung von interdisziplinären internen Gruppen, Lead Usern, Universitäten und Kunden als Innovationsquellen werden als stark steigend eingeschätzt.

> Die Unternehmen sehen ein hohes Verbesserungspotenzial bei sich selbst in einem rascheren Innovationsprozess, der Erschließung neuer, vor allem externer Innovationsquellen und in der Verbesserung der eigenen Innovationskultur, die sich in unterschiedlichen Aspekten in den einzelnen Aussagen widerspiegelt.

Literatur:
1 vgl. Baron, R., Wasner, R.: »Trainings für Siegertypen« in Absatzwirtschaft 11/2006
2 vgl. Kuhn, L.: »Das Ende des Kostenkürzens« in Harvard Business Manager, 7/2007
3 vgl. Pichler, H.: Innovationscontrolling, Dissertation TU Graz 2007
4 vgl. Gomez, P., Raisch, S., Rigall, J.: »Die Formel für profitables Wachstum« in Harvard Business Manager, 7/2007

Zur Person
Univ.Prof. Dipl.-Ing. Dr. Ulrich Bauer ist Institutsvorstand des Instituts für Betriebswirtschaftslehre und Betriebssoziologie an der TU Graz. Aufgrund langjähriger Industrieerfahrung beschäftigt er sich mit praxisrelevanten Forschungsthemen im Bereich der Unternehmungssteuerung und begleitet beratend Unternehmen.