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Tipps für ein erfolgreiches HR Management

Der Plan des international tätigen Industrieunternehmens stand fest: Vorgesehen war der Bau eines neuen Produktionswerkes in Russland mit eigenen Vertriebs- und Serviceabteilungen. Das dafür vorgesehene Grundstück, circa 40 Kilometer nördlich von Moskau gelegen, war schnell gekauft. Auch die Maschinen standen schon in Deutschland bereit – die Expansion in den neuen Markt sollte zügig von statten gehen. Von den geplanten 70 Mitarbeitern konnten bereits 15 Personen rekrutiert werden, für die restlichen Mitarbeitereinstellungen sollte der noch zu rekrutierende Geschäftsführer der russischen Niederlassung verantwortlich sein. Gerade hatte die beauftragte Personalberatung den geeigneten Kandidaten für die Position des Geschäftsführers gefunden, verkündete die deutsche Unternehmenszentrale einen vorläufigen Projektstopp. Grund dafür war die überraschende Feststellung, dass das bereits gekaufte Grundstück über keine Elektroleitungen verfügte und dass die Preise des einzigen Anbieters dieser Leitungen die Gesamtkosten des Projektes weit überstiegen. Die mangelnde Analyse der Rahmenbedingungen vor Eintritt in den Markt und die damit einhergehende Fehlinvestition führten dazu, dass kein Geschäftsführer eingestellt wurde und der Personalaufbau nicht weitergeführt werden konnte. Zwei Jahre Planung erwies sich als wirtschaftliches Missgeschick.

Das Beispiel aus der Praxis zeigt, wie wichtig es für ein Unternehmen ist, vor Eintritt in die mittel- und osteuropäischen Märkte die Rahmenbedingungen genau unter die Lupe zu nehmen. Neben den Umgebungsbedingungen ist dabei auch die Auswahl von qualifiziertem Personal essentiell. Daher sollten vor dem Eintritt die wesentlichen Punkte für den Personalaufbau, wie die rechtlichen und kulturellen Rahmenbedingungen eines jeden Landes, die Verfügbarkeit von qualifiziertem Personal und das Gehaltsniveau genau untersucht werden. Zudem verhindert eine professionelle Beratung erfahrener Branchenexperten das Risiko einer personellen Fehlinvestition.

Ehre und Recht: Unterschiedliche Mischungsverhältnisse mit Konsequenzen

Bei einer Expansion in die Länder Mittel- und Osteuropas sind Unternehmer mit einem rechtlichen, ökonomischen und kulturellen Umfeld konfrontiert, das vor allem mit der Historie jener Länder zu begründen ist: Bis vor knapp zwei Jahrzehnten herrschten kommunistische und planwirtschaftlich geprägte Systeme mit starren Autoritätsstrukturen. Nach Einsetzen des Demokratisierungsprozesses erfolgten Privatisierungen, die zu großem Reichtum einiger Weniger, die häufig bereits im gestürzten Kommunismus der »Elite« angehört hatten, führten. Zunehmend wurden westliche Rechtsstandards eingeführt, aber es mangelt an deren Durchsetzbarkeit.

Daher rät die österreichische Rechtsanwaltskanzlei Lansky, Ganzger & Partner, sich wissenschaftlich mit den durchaus bedeutsamen Folgen interkultureller Unterschiede für die Rechts- und Handelspraxis im internationalen Wirtschaftsverkehr zu beschäftigen. Hier seien nur einige kurze genannt:

Vor dem bereits genannten Hintergrund sind nicht selten festzustellende Verhaltensmuster zu sehen, die sich in der beratenden Praxis im Kontakt mit Unternehmern des mittel- und osteuropäischen Raumes zeigen: Wohlstand und persönliche Einflussmöglichkeiten werden öffentlich gelebt und aufgrund vergangener – mitunter auch aktueller – politischer und rechtlicher Erfahrungen auf teilweise fragwürdige Art zu erhalten versucht. Beratern etwa werden Informationen nur selektiv bekannt gegeben, um diesen gegenüber in kein Abhängigkeitsverhältnis zu geraten. Regelmäßig ist zu beobachten, dass südosteuropäische Manager auch aus Prestigegründen harte Vertragsverhandlungen ablehnen und evident nachteilige Kontrakte abschließen, um – im Bewusstsein ihrer eigenen Einflussnahmemöglichkeiten im Heimatland – in weiterer Folge deren Umsetzung zu bekämpfen. Generell wird in Westeuropa schriftlichen Verträgen ein höheres Maß an Verbindlichkeit beigemessen als in den Ländern Mittel- und Osteuropas, wo Vertrauen und Ehre im Vordergrund stehen.

Bei einer Expansion nach Südosteuropa ist westeuropäischen Unternehmen daher anzuraten, am Anfang von Verhandlungen mit osteuropäischen Managern eine solide Vertrauensbasis aufzubauen und so, aber etwa auch durch die Vereinbarung einer persönlichen Haftung der Vertragspartner, an deren Ehrgefühl zu appellieren. In zweiter Linie sollte ein Kontrakt durch Gerichtsstands- und Rechtswahlklauseln soweit wie möglich westeuropäischem Recht unterworfen werden; die konkrete Vertragsgestaltung sollte jedenfalls mit Unterstützung eines auch des spezifischen Rechts des mittel- und osteuropäischern Staats kundigen Juristen erfolgen.

Auf Arbeitsverträge ist nach dem EVÜ  in der Regel das Recht des gewöhnlichen Arbeitsortes (auch bei Dienstreisen oder echter Entsendung) anwendbar, d.h. das sich der Arbeitsvertrag nach dem Recht des Staates richtet, in dem der Arbeitnehmer überwiegend arbeitet. Die vertragliche Vereinbarung einer hiervon abweichenden Rechtswahl ist zulässig, soweit dem Arbeitnehmer nicht der Schutz der zwingenden Normen jenes Rechts entzogen wird, das ohne Rechtswahl zur Anwendung käme. Jedenfalls nach dem Recht des Arbeitsortes richten sich jedoch Eingriffsnormen (z.B. Arbeitszeit, Kündigungsschutz).

Gezielte Mitarbeiterentsendung

Bereits bei der Vorbereitung von Expansionsprojekten ist es ratsam, jene Manager mit Aufgaben zu betrauen, die bereits eine gewisse Nähe zum Zielland des neuen Verkaufs-, Fertigungs- oder Logistikstandortes mitbringen. Viel Zeit und Know-how sollten Personalverantwortliche dafür verwenden, die richtigen Mitarbeiter in den eigenen Reihen aufzuspüren und eventuell auch hier externe Berater für objektive Assessments heranziehen.

Dabei benötigt der Aufbau oder die Neuausrichtung einer Tochtergesellschaft in Mittel- und Osteuropa nicht unbedingt zu entsendende Mitarbeiter (Expatriates), die ursprünglich aus den Zielländern stammen, sondern Menschen, die gerne für einige Zeit in diese Länder gehen wollen. Und das aus unterschiedlichen Gründen: Weil sie »dieses Land immer schon interessiert hat«, weil sie »diese Sprache eigentlich immer schon richtig lernen wollten«, weil es sie fasziniert, »eine Greenfield Aktivität in diesem Land erfolgreich auf den Weg zu bringen«. Diese oder ähnliche Antworten sollten auf entsprechende Fragen kommen. Expansionserfolgsgeschichten werden nur von begeisterten und begeisterungsfähigen Mitarbeitern geschrieben, die die Geschäftsidee und die Unternehmensidentität des Stammhauses mit voller Überzeugung in die neuen Märkte tragen.

Kleinere, ebenfalls expansionswillige Unternehmen können Vertriebsstrukturen nicht so aufbauen, dass sie in jedes mittel- und osteuropäische Zielland eine Expatriate Geschäftsführung aus dem Stammhaus setzen. Sie sind also gut beraten, aus dem eigenen Verkaufsmanagement künftige Area Manager herauszufiltern. Diese müssen in der Lage sein, mit den jeweils in den Zielländern zu rekrutierenden Sales Managern schlagkräftige Verkaufs- oder Serviceorganisationen in einer Gruppe osteuropäischer Länder zu entwickeln und dann auch operativ zu führen. Es gibt zum Beispiel mittelständische Produktionsunternehmen, die ihre Entscheidung für einen Fertigungsstandort in Osteuropa nicht davon abhängig machen, welches der in Frage kommenden Länder nun eigentlich die niedrigsten Lohnkosten bietet, sondern in welches dieser Zielländer sie einem ihrer qualifizierten Mitarbeiter die Übersiedlung und die Übernahme der lokalen Produktionsleitung schmackhaft machen können. Häufig müssen kleinere oder mittelständische Unternehmen diese Projekt- oder Business Development Manager aber auch extern rekrutieren.

Verfügbarkeit von qualifiziertem Personal

Ist eine ausländische Niederlassung in Planung, sollte unbedingt vorab die Verfügbarkeit von qualifiziertem Personal am geplanten Standort analysiert werden. Ein aktuelles Beispiel aus der Praxis: Ein Unternehmen plant, sein Call Center nach Tschechien zu verlegen. Dort, ebenso wie in Polen, sind Call Center Agenten aber sehr schwer zu finden. Grund hierfür ist, dass die Call Center Agenten von ihren derzeitigen Arbeitgebern stark geschützt werden. Sie sind so gut wie nie direkt erreichbar und Durchwahlen werden nicht bekannt gegeben. Kommt man dann doch an einen passenden Agenten heran, ist die Entscheidungsgeschwindigkeit von Seiten des potentiellen neuen Arbeitgebers extrem wichtig. Dasselbe gilt auch für SAP-Spezialisten, wobei in diesem Fall die Aussage generell für die osteuropäischen Märkte getroffen werden kann.

Ähnliches gilt für Fach- und Führungskräfte in Mittel- und Osteuropa. Aufgrund der starken Nachfrage expandierender ausländischer Unternehmen nach qualifiziertem Personal können die guten Kandidaten derzeit unter vielen Angeboten wählen. Unattraktive Standorte, also weit abseits der jeweiligen Hauptstadt oder sonstiger Ballungszentren, bedingen oft sehr lange und teure Personalsuchen und führen in manchen Fällen nie zu positiven Ergebnissen. Oft kann ein attraktiver Standort aus Sicht der Zentrale, also sehr weit westlich im jeweiligen neuen EU-Mitgliedsland oder EU-Nachbarland gelegen, aus Sicht der gut ausgebildeten Kandidaten aus der Hauptstadt dieses Landes sehr abgelegen wirken. Auch kommt hinzu, dass die Arbeitslosigkeit von qualifiziertem Personal in den Ballungszentren gleich null ist, also wenige wirklich auf der Suche nach einer neuen Arbeitsstelle sind.

Sinkendes Gehaltsgefälle

Einer der Gründe für westliche Unternehmen, in die Märkte Mittel- und Osteuropas zu expandieren, ist das erhoffte niedrige Gehaltsniveau des Personals. Aber Tatsache ist, dass die Gehälter von vor zehn Jahren heute längst überholt sind und man in den letzten fünf Jahren einen gewaltigen Kostenanstieg verzeichnete.

Auf keinen Fall sollten sich Unternehmen von den jeweiligen statistischen Durchschnittsgehältern in den osteuropäischen Ländern täuschen lassen. Geschätzte oder unklar berechnete Monatsdurchschnittslöhne von – je nach Land – zwischen 200 Euro und 800 Euro helfen nicht weiter, wenn gut ausgebildete Facharbeiter in den Zentren eingestellt werden sollen oder Professionals und Manager mit guten Sprachkenntnissen und einschlägigen Erfahrungen gesucht werden.

Bei einer mangelhaften Standortanalyse vorab entdeckt man manchmal erst sehr spät, dass bestimmte Facharbeitsqualifikationen in ländlichen Gebieten gar nicht oder nur im Einzugsbereich großer Industriezentren vorhanden sind. Anders als in Deutschland oder Österreich gibt es in Mittel- und Osteuropa kaum kleine und mittelständische Unternehmen. Die gewerbliche Ausbildung findet daher nicht im dualen System, sondern nur in Fachschulen oder Großbetrieben und daher nur in den Ballungszentren statt.

Bei einer oberflächlichen Vorbereitung werden Personalverantwortliche die Gehaltsbudgets für das lokale Management und ihre lokalen Spezialisten für Finanz-, Verkaufs-, Marketing-, Service- und Logistikpositionen sicherlich zu gering ansetzen. Dafür sprechen zwei Gründe. Erstens: Die dynamische Gehaltsentwicklung der letzten zwei Jahre wurde in der Gehaltsstatistik noch nicht richtig abgebildet, und zweitens: Die Statistik errechnete sich aus den landesweiten Durchschnittsgehältern für bestimmte Funktionstypen und berücksichtigte nicht das in der Hauptstadt anzutreffende Gehaltsniveau.

Des Weiteren sollte hervorgehoben werden, dass die Managementkarrieren in West- und Osteuropa mittlerweile sehr ähnlich verlaufen und man in manchen Funktionsbereichen bereits von einem europaweiten – und natürlich auch längst darüber hinausreichenden - Arbeitsmarkt spricht. Das Internet hat den weltweiten Echtzeithandel mit Information über vakante Stellen und erzielbare Gehaltsniveaus natürlich genauso gefördert wie den Handel mit allen anderen Gütern und Dienstleistungen. Einkommenshöhen haben sich daher im Management – typischerweise im IT Management, Finanzmanagement oder auch im Marketing – bereits stark angenähert. Aufgrund örtlicher Knappheit können daher die Gehaltserwartungen in Osteuropa im Einzelfall auch bereits über denen vergleichbarer Kandidaten in Westeuropa liegen.

In Tschechien zum Beispiel hat Prag das höchste Gehaltsniveau und die geringste Arbeitslosigkeit. Der Markt für Spezialisten ist praktisch leer. Dasselbe gilt heute auch für Brünn, was früher eine gute Ausweichmöglichkeit war. Ein Tipp ist Ostrawa: Hier wird gerade die verstaatlichte Industrie (z.B. Stahl) verkauft bzw. abgebaut. Es gibt also relativ viele verfügbare Techniker und Spezialisten.

Will man den Kostenvorteil bei der Standortverlagerung ausnutzen, müssen Unternehmen mittlerweile noch einen Schritt weiter Richtung Osten gehen: Rumänien und die Ukraine weisen noch ein starkes Lohngefälle auf, noch stärker ist dies in Asien der Fall.

Professionelle Beratung vor Ort

Eine langfristig angelegte Personalentwicklung für Unternehmen, die ihren Standort in eines oder mehrere Länder Mittel- und Osteuropas verlagern, steht und fällt mit der professionellen Beratung durch externe Osteuropa-Spezialisten. Nur so lassen sich die aufgezeigten Stolpersteine und Risiken in den neuen Märkten verhindern.

Leider besteht ein Kardinalfehler auch vieler großer Unternehmen darin, die Kompetenz von lokalen Personalverantwortlichen zu überschätzen. Ein paar Monate Einschulung reichen hier oft nicht aus. Qualifiziertes Personal ist wie beschrieben – vor allem am offenen Arbeitsmarkt – nur sehr schwer zu finden. Entscheidend für den Erfolg ist eine breit aufgestellte Suchstrategie, entwickelt und durchgeführt von lokal versierten Spezialisten.
Klar ist auch, dass die Unternehmenszentrale die Personalauswahl vor Ort nicht genau kontrollieren kann. Daher ist es wichtig, ein einheitliches Personalauswahlverfahren für das gesamte Unternehmen vorzugeben. Die Personal- und Managementberatung HILL International rät Unternehmen daher, wirtschaftspsychologische Testverfahren, wie die HILL Kompetenzanalyse©, einzusetzen. Das Vorstellungsinterview darf dadurch nicht ersetzt werden, aber eine Kompetenzanalyse, die Persönlichkeit, Fähigkeiten, Verkaufstalent, Berufsmotivationen, Arbeitsstil und -geschwindigkeit sowie Management-Kapazität zu Tage fördert, liefert eine objektive und fundierte Grundlage für die Personalauswahl. Internationale Qualitätsstandards und der Vergleich mit einer für das jeweilige Land repräsentativen Stichprobe von Professionals erhöhen die Treffsicherheit deutlich. Außerdem können so falsche Gründe für lokale Personalentscheidungen wie Nepotismus, Freundschafts- und Opportunitätsentscheidungen ausgeschaltet werden. Denn ein Unternehmen erreicht seine beste Performance nur durch bestes Personal.

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