Unternehmenskultur - Phänomen oder Phantom?
- Dkfm. Dr. Herwig W. Kressler, Universität Wien
Der Begriff »Kultur» wird äußerst inflationär verwendet – Diskussionskultur, Gesprächskultur, Rücktrittskultur, Baukultur und natürlich auch Unternehmens- und Organisationskultur.
Dem Wortsinn nach stammt der Begriff »Kultur« vom lateinischen cultura, was soviel wie Pflege, etwa des Bodens oder des Körpers bedeutet. Gedanklich unterscheiden wir - wenn wir die Landwirtschaft außer Acht lassen - zwei Kulturbegriffe:
> Kultur als Resultat und Manifestation unserer Zivilisation, also in Form von Erziehung, Kunst, Musik, Literatur
> Kultur im anthropologischen Sinn, d.h. Verhaltensmuster von Individuen und Gruppen
Um uns mit dem Phänomen (oder Phantom) der Unternehmenskultur zu befassen, ziehen wir den zuletzt genannten Kulturbegriff heran. Ein Unternehmen, sofern es überhaupt eine spezifische Kultur erkennen lässt, kann diese nur aus der Kultur, oder den Kulturen der Menschen bzw. Gruppen von Menschen beziehen, die in ihm arbeiten und wirken. Streng genommen ist das eine Vereinfachung, da ja Individuen und Gruppen auch von außen auf das Unternehmen einwirken, wir denken da an die verschiedenen stakeholder.
Aber bleiben wir bei den Menschen im Unternehmen. Woher haben diese ihre Kultur, also ihre Verhaltensmuster? Sicher nicht primär von dem Unternehmen, in dem sie arbeiten. Kultur im anthropologischen Sinn ist dem Menschen nicht angeboren, er erwirbt sie jedoch von frühester Kindheit an, durch das Elternhaus, Freunde, Schule und all die Einflüsse, wodurch die auf dieser Welt so unterschiedlichen ethnischen, religiösen und sozialen Werte weitergegeben werden. Auf diese Weise erwerben und erlernen Menschen jene Verhaltensweisen, die in der Gruppe oder den Gruppen, denen sie angehören, als wertvoll anerkannt und belohnt werden und sie vermeiden diejenigen Verhaltensweisen, die in ihren Gruppen unerwünscht sind, abgelehnt und bestraft werden.
Unternehmenskultur by design oder by accident?
Jeder Mensch, der als Mitarbeiter/in in ein Unternehmen eintritt, bringt also ihre/seine Kultur bereits mit. Aus dem Zusammenwirken dieser, vor allem im Falle von größeren und insbesondere internationalen Unternehmen oft sehr unterschiedlichen Kulturen, wird sich eine eigene Unternehmenskultur entwickeln, die mehr oder weniger ausgeprägt sein kann. Dabei ist zu bedenken, dass sich in jedem Unternehmen eine eigene Kultur jedenfalls entwickelt, wenn die Mitglieder der Gruppe nur lange genug zusammenbleiben, auch wenn diese Kultur nicht bewusst gestaltet wird. Das ist dann eine Unternehmenskultur by accident.
Eine Unternehmenskultur by design wird entstehen durch Kommunizieren und Leben spezifischer Ziele und Werte, systematische Personalentwicklung und Ausbildung und »Honorierung« angestrebter Verhaltensmuster, vor allem durch Übertragung verantwortungsvoller Positionen und Aufgaben. So entstehen in einer Organisation ihre eigenen »Helden« und »Propheten«, die als Leitbilder die Geschichte des Erfolgs erzählen und seine Kriterien weitergeben. Unter diesen Voraussetzungen werden die Menschen im Unternehmen bis zu einem gewissen Grad ihre vorher gelernten Verhaltensweisen an die spezifischen Werte des Unternehmens anpassen und sich diese Kultur zusätzlich eigen machen. Dagegen werden Menschen, die - aus welchen Gründen immer - diese spezifische Unternehmenskultur nicht mit ihren persönlichen Ziel- und Wertvorstellungen - also ihrer eigenen Kultur - vereinbaren können, das Unternehmen eher verlassen, was wieder zu einer Festigung der Unternehmenskultur führt.
In diesen Zusammenhang passt auch die Tatsache, dass eine bestimmte Person in dem einen Unternehmen sehr wohl, in einem anderen aber nicht erfolgreich sein kann. Hier macht sich der Einfluss einer mehr oder weniger kongenialen Unternehmenskultur deutlich bemerkbar. Es sieht nun so aus, als ob eine Unternehmenskultur möglichst stark ausgeprägt sein sollte, da sie ja Symbol und Trägerin der unternehmensspezifischen Ziele und Werte ist. Hier ist allerdings das Maximum nicht das Optimum: Eine allzu stark ausgeprägte Unternehmenskultur birgt in sich die Gefahr der Erstarrung, der Introspektion, der Ablehnung von Neuem (»Wir sind die Besten«), was nicht gerade ein Wettbewerbsvorteil ist. Offenheit und Flexibilität sollte jedenfalls Teil der Kultur sein.
Gibt es nun die »beste« Unternehmenskultur?
Sicher nicht, da gibt es kein one size fits all. Wenn der etwas krasse Vergleich erlaubt ist, die Mafia wird eine andere Unternehmenskultur haben als das Opus dei. Es muss ebenso viele Unternehmenskulturen geben können, wie es Unternehmen gibt.
Kann oder soll man Unternehmenskulturen messen?
Quantitativ sicher nicht, man kann sie allenfalls qualitativ beschreiben. Um sicher zu sein, dass man nicht den Wagen vor das Pferd spannt, ist es gut zu bedenken, dass Unternehmenskultur nicht diktiert werden kann. Sie ist in erster Linie ein Resultat des Zusammenwirkens relevanter Faktoren und erst in zweiter Linie ein Mittel zum Zweck.
Wesentlich und zielführend ist es jedenfalls, die Ingredienzien richtig zu dosieren: Klare Unternehmensziele, Personalentwicklung, Ausbildung, Kommunizieren und vor allem Leben der Unternehmenswerte. Wer sich nur auf mission statements verlässt und ansonsten hire and fire betreibt, wird zwar wohl irgendeine Unternehmenskultur haben, jedoch nur by accident und nicht by design.
Zur Person
Dr. Herwig W. Kressler ist Lehrbeauftragter am Betriebswirtschaftlichen Zentrum der Universität Wien (Lehrstuhl für Marketing, Lehrstuhl für internationales Personalwesen). Nach dem Studium an der Wirtschaftsuniversität Wien, später Stanford, USA, verfolgte er eine internationale Managementkarriere und ist zudem Autor von Fachbüchern, die in deutscher, englischer und spanischer Sprache erschienen sind.
