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HILL International zeigt charakteristische Stärken in CEE und SEE

Eine aktuelle Studie von HILL International vergleicht das Krisenmanagementpotenzial der Österreicher/innen mit jenem der Bevölkerung aus Süd- und Osteuropa. Die Erhebung umfasst neben Österreich 14 Länder – Ungarn, Tschechien, Slowakei, Slowenien, Kroatien, Serbien, Mazedonien, Rumänien, Bulgarien, Türkei, Polen, Lettland, Russland und die Ukraine – und zeigt regional unterschiedlich ausgeprägte charakteristische Stärken. Grundlage ist ein umfassender Katalog an Eigenschaften und Fähigkeiten, die in der Praxis von einem/einer Krisenmanager/in erwartet werden.

In Zeiten der Krise sind die Anforderungen an das Management besonders hoch. Erfolgreiche Führungskräfte denken strategisch, erkennen problematische Sachverhalte rasch und bereiten rechtzeitig geeignete Maßnahmen vor. Sie kommunizieren offen und aktiv, können Mitarbeiter/innen auch unter schwierigen Umgebungsbedingungen motivieren und ertragen ein gewisses Maß an Ambiguität – z.B. einerseits die Umsetzung harter Einschnitte, andererseits Expansion in gesunden Unternehmensbereichen oder erfolgversprechenden Märkten. Fundiertes Fachwissen alleine ist im Ernstfall meist nicht genug. Krisenmanager/innen müssen idealerweise über spezielle Fähigkeiten und Eigenschaften verfügen. In welchen Ländern diese in der Managementstichprobe besonders ausgeprägt sind, verrät eine von HILL International durchgeführte Studie. Othmar Hill, Gründer und Präsident von HILL International, wird von den Ergebnissen in seiner Einschätzung bestätigt. »Es zeigt sich, welch unterschiedliche Grundstrukturen Menschen in verschiedenen Ländern haben. In der Zusammenstellung von Teams ist das eine große Ressource, über die sich viele nicht im Klaren sind. Gleichzeitig macht es uns aber auch bewusst, wie wichtig es gerade für international tätige Unternehmen ist, Menschen objektiv zu selektieren oder zu bewerten.«

Die Studie

In der Studie wurden anhand der Ergebnisse der HILL Kompetenzanalyse© aus 15 Ländern für das Krisenmanagement wichtigen Faktoren verglichen. Die HILL Kompetenzanalyse© erfasst persönliche und soziale Ausrichtungen, Fähigkeiten sowie individuelle Stärken der Probanden in mehr als 20 Ländern und macht diese international vergleichbar. In der Stichprobe sind vor allem Manager/innen vertreten, die in Kontakt zu westlichen Unternehmen stehen bzw. für diese arbeiten. Die regelmäßige Normierung der Kompetenzanalyse auf der Basis kulturspezifischer Stichproben ermöglicht es, einerseits Entwicklungen über Jahre zu verfolgen, andererseits den aktuellen Status in den einzelnen Ländern zu vergleichen.

Was müssen Krisenmanager/innen wirklich können?

Zu den Basis-Anforderungen für eine/n Krisenmanager/in zählen vor allem Zielorientierung, Risikobereitschaft, die Fähigkeit, Prioritäten zu setzen und rasch Entscheidungen zu treffen, aber auch Mut zu kreativen und unkonventionellen Lösungen. Krisenmanager/innen müssen darüber hinaus über eine hohe Frustrationstoleranz verfügen, belastbar sein, selbstbewusst und souverän auftreten, diszipliniert und pflichtbewusst agieren und ein ausgebildetes Gefühl für Ethik und Moral besitzen. Bei der zwischenmenschlichen Interaktion sind Konfliktresistenz, Selbstsicherheit, Ausgeglichenheit aber auch Motivationskraft und Begeisterungsfähigkeit gefragt, Mitarbeiter/innen und Kollegen/Kolleginnen sind von der Wichtigkeit und Richtigkeit des Handelns zu überzeugen. Sowohl unternehmensintern als auch nach Außen gilt es in schwierigen Zeiten Vertrauen aufzubauen; ein offener und transparenter Kommunikationsstil ist dabei besonders wichtig. Gute Krisenmanager/innen kennen und nutzen auch die Potenziale der eigenen Mitarbeiter/innen, ermutigen sie dazu, am Lösungsprozess aktiv mitzuwirken, informieren sie über alle wichtigen Fakten und ermutigen sie selbst, Probleme unternehmerisch anzugehen und Risiken einzugehen.

Die Besten finden sich in Südosteuropa

Vereinfacht gesagt sind die besten Krisenmanager/innen in Rumänien zu Hause, gefolgt von der Türkei, Polen und Kroatien. Personen in Rumänien sind sehr durchschlagskräftig, umsetzungsstark, ausgeglichen, handlungsorientiert, couragiert, emotional robust, kommunikativ, diszipliniert und gewissenhaft – eine Kombination, die in der Krise besonders günstig ist. Anders verhält es sich bei den Lettinnen und Letten; sie sind demnach mit ihren Persönlichkeitsmerkmalen – introvertiert, zurückhaltend, Konflikt vermeidend, überlegt, ursachenorientiert, vorsichtig und abwägend – nicht die geborenen Krisenmanager/innen, aber besonders gute Teamplayer/innen und einfühlsame Manager/innen.

Österreicher/innen als Krisenmanager/innen

»Die Österreicher/innen haben in den letzen Jahrzehnten in Sachen Management und interkultureller Kompetenz einiges dazugelernt», so Othmar Hill. Und auch im aktuellen Ländervergleich liegt Österreich gut im Mittelfeld: Die Ergebnisse zeigen ein ausgewogenes und an die jeweilige Krisensituation angepasstes Verhalten. Wir präsentieren uns, ebenso wie Manager/innen aus Russland, der Ukraine und Polen, ausgeglichen, mit einer hohen Frustrationstoleranz sowie eher mutig und couragiert. In punkto Disziplin, Pflichtbewusstsein und Handlungsbereitschaft gibt es aber in Österreich immer noch Aufholbedarf. Österreicher/innen neigen zu eher weniger diszipliniertem sowie abwartendem Verhalten, was sich in Krisensituationen ungünstig erweist. Hier ließe sich von anderen Nationen noch einiges lernen.

Zum Teil sehr konträres Verhalten

Neben Übereinstimmungen der Persönlichkeitsmerkmale der Menschen in den verschiedenen Ländern gibt in es auch einige Unterschiede. Zu beachten ist dabei, dass sich die Stichprobe aus den CEE/SEE Ländern zu einem Großteil aus für westliche Unternehmen tätigen Manager/innen zusammensetzt. So agieren diese Personen z.B. in der Ukraine eher faktenorientiert, sachlich und distanziert, während Österreicher/innen zu personenorientiertem, subjektivem und direktem Verhalten tendieren. Führungskräfte aus Südosteuropa präsentieren sich eher hilfsbereit und entgegenkommend, in Österreich wird deutlich egozentrischer und rücksichtsloser gehandelt. Während Österreicher/innen eher wagemutig und risikofreudig agieren, verhalten sich z.B. Personen der lettischen Stichprobe sehr sicherheitsorientiert, vorsichtig und abwägend. Außerdem tendieren die Österreicher/innen zu selbstkritischem, zweifelndem Verhalten, während vor allem die türkische Manager/innen vergleichsweise selbstbewusst, überzeugend und durchschlagskräftig auftreten.

Conclusio

Die je nach Land sehr unterschiedlichen Ergebnisse machen erneut deutlich, wie verschieden die in den einzelnen Ländern vorhandenen Potenziale sind, aber auch wie wichtig es ist, kulturelle Unterschiede in der Beurteilung von Menschen zu berücksichtigen. Weiters zeigte sich, dass im Längsschnitt (Vergleich der Ergebnisse 2008/09 mit Normierungen aus den Jahren 2005 und 2002) zum Teil dynamische Veränderungen in den einzelnen Ländern Ost- und Südosteuropas erkennbar sind. Hier wird sichtbar, wie rasch sich Manager/innen in diesen Ländern einerseits an westliche Verhaltensweise angleichen ohne teilweise ihre sehr spezifischen Eigenschaften zu verlieren. Die Komplexität dieser Situation macht klar: ohne fundierte Diagnostik ist es äußerst schwierig, Personalentscheidungen in einem interkulturellen Umfeld abzusichern.