Diversity Management als wirtschaftlicher Mehrwert
- Katrin Wladasch, Obfrau von ZARA und Diversity-Expertin
Gibt es einen wirtschaftlichen Mehrwert von Diversity Management und wenn ja, kann/wie kann dieser gemessen werden?
Dass sich unsere Gesellschaft aus einer Vielzahl sehr unterschiedlicher Individuen zusammensetzt, ist nicht neu. Dass diese Tatsache auch erkannt und dieser Erkenntnis gemäß gehandelt wird, allerdings schon. Die Gründe hierfür liegen sowohl darin, dass Diversität im Verlauf der letzten Jahrzehnte durch Migration sichtbarer geworden ist als auch im Rollenwandel von Frauen in unserer Gesellschaft. Weiters lässt die Behindertenbewegung kein »Bekümmern« mehr zu und verlangt aktive Partizipation in der Gesellschaft. Individuelle Bedürfnisse rücken generell stärker in den Vordergrund.
In der Unternehmenswelt hat das unter anderem dazu geführt, dass es nicht mehr reicht, wenn in Sozialpartnerverhandlungen die Interessen von Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmern sowie Unternehmen abgeglichen werden. Wenn Diversität und daraus resultierende unterschiedliche Bedürfnisse anerkannt und ernst genommen werden, dann bedeutet das auch, dass die Interessenslagen vielfältiger werden und wir für deren Berücksichtigung neue Strategien brauchen. Diversity Management ist eine Antwort auf diese Herausforderungen.
Aber schafft es überhaupt einen wirtschaftlichen Mehrwert sich damit zu beschäftigen, wie die Belegschaft zusammengesetzt ist im Hinblick auf Geschlecht, Altersstruktur, Muttersprachen, ethnische Zugehörigkeiten, religiöse Überzeugungen, sexuelle Orientierung, etc.? Die Antwort lautet ja – aber. Es macht Sinn, sich mit der Vielfalt im Unternehmen auseinanderzusetzen, ebenso wie es Sinn macht, sich anzusehen wie viele unterschiedliche Bedürfnisse auf Seiten der Kundinnen und Kunden vorhanden sein könnten. Es macht aber auch nur dann Sinn, wenn daran konkrete Überlegungen angeknüpft werden, wie mit dieser Diversität umzugehen ist, ob es Chancengleichheit unabhängig von Unterschieden gibt und wenn alle im Unternehmen und ihre Bedürfnisse dabei mitbedacht werden.
Das bedeutet konkret das Erfordernis, die gesamte Unternehmensstruktur sowohl intern als auch in ihrer Außendimension (Kundinnen und Kunden, Lieferantinnen und Lieferanten und andere Vertragspartner/innen) im Hinblick darauf hin zu überprüfen, ob es Barrieren oder Ungleichbehandlungen für Angehörige bestimmter Gruppen gibt. Zu untersuchen ist auch, ob jede/r gemäß seinen Bedürfnissen und Kompetenzen bestmöglich eingesetzt ist oder ob gläserne Decken oder vorgefasste Annahmen dies verhindern und damit Produktivitätsdefizite entstehen. Und es bedeutet, dass im Anschluss daran eine Gesamtstrategie entwickelt und umgesetzt werden muss, wie chancengerechte Aufnahmeverfahren und unternehmensinterne Weiterentwicklungen, Arbeitsabläufe und Entscheidungsstrukturen gestaltet werden können. Die aus Unterschiedlichkeiten resultierenden Fähigkeiten und Bedürfnisse sind in einer Form zu berücksichtigen, die weniger problemorientiert ist als darauf abzielt, die Arbeitsplatzzufriedenheit und die Produktivität der Mitarbeiter/innen zu steigern.
Konkrete Durchführungsmaßnahmen können dann etwa das Schaffen von flexibleren Arbeitsbedingungen oder Karriereverläufen sein. Im Idealfall können damit Bedürfnisse unterschiedlicher Gruppen erfüllt werden, sei es die von Familien mit Kleinkindern, die von älteren Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmern, solchen, die eher an horizontalen Karrieren interessiert sind als an vertikalen, von Menschen, die ihre Religion ausüben möchten und dafür Zeit brauchen, die von Angestellten, die zu pflegende Angehörige haben, oder von solchen, die ganz einfach Teilzeit arbeiten möchten, weil das ihrer work-life-balance besser entspricht.
Schwierig ist die Messbarkeit des wirtschaftlichen Mehrwerts solcher Maßnahmen und des Organisationsentwicklungsprozesses in seiner Gesamtheit. Annähern kann man sich daran durch die Festlegung konkreter Ziele, Messzahlen und Maßnahmen sowie einer Evaluierung derselben im Hinblick auf die Kosten-Nutzen Komponente.
Die Anzahl von qualifizierten Bewerberinnen und Bewerbern, von Beschwerden oder gar von Gerichtsverfahren in Diskriminierungsfällen, die Mitarbeiter/innenfluktuation, die Zahl der Krankenstände, Kosten für Einschulungen von Neuzugängen, aber auch Umsatzzahlen und Feedback zum Unternehmensimage zählen zu den Indikatoren, die herangezogen werden können, um zu messen, was Diversity Management bringt.
Eine stärkere Berücksichtigung der Bedürfnisse ALLER Mitarbeiter/innen (und auch von potentiellen Bewerberinnen und Bewerbern) ist aber jedenfalls eine Investition, die sich langfristig für die Mitarbeiter/innenzufriedenheit und damit auch für die Produktivität und für das Image des Unternehmens auszahlt.
Zur Person
MMag.ª Katrin Wladasch ist Mitarbeiterin am Ludwig Boltzmann Institut für Menschenrechte, Lektorin an der Universität Wien, der Donau Universität Krems und der Modul University und Obfrau von ZARA. Sie ist Menschenrechtskonsulentin und Diversity-Expertin in Forschung und Lehre sowie in der unternehmerischen Praxis.
