„Lebe wohl“ anstatt „auf Nimmerwiedersehen“

Wünscht sich nicht jeder das Trennungen leicht wären? Nun, das sind sie eben nicht, da Bindungen aufgebrochen werden an die Hoffnungen und Ziele geknüpft waren. Es ist menschlich, dass es aus Sicht des*der Mitarbeiter*in dabei einen Täter und ein Opfer gibt. Wenn man sich aber bewusst macht, dass es dabei auch keine Sieger gibt, so findet man vielleicht einen gangbaren Weg, um die Situation bestmöglich zu meistern.

Welche Gedanken und Vorbereitungen sind sinnvoll und notwendig?

Es sollte das Ziel sein, die Trennung auf eine Art und Weise durchzuführen, die es den*der betroffenen Mitarbeiter*in erlaubt sein Gesicht zu wahren und sein Selbstwertgefühl so wenig wie möglich zu verletzen.

Ein wesentlicher Aspekt ist dabei die Selbstreflexion der Führungskraft. Wie steht man zu dem*der Mitarbeiter*in? Mit welchen Aussagen könnte man selbst getriggert und im schlimmsten Fall zu unprofessionellen Äußerungen hingerissen werden? Wie könnte die Person auf die Kündigung reagieren? Bereiten Sie sich mit neutralen Wordings schriftlich vor und lassen sie sich nicht auf Provokationen ein!

Wichtig ist es, sich über das typische Reaktionsmuster des*der jeweiligen Mitarbeiter*in und dessen soziale Situation Gedanken zu machen. Durch eine diesbezügliche bewusste Reflexion können Überraschungen minimiert werden. Dazu müssen psychologische Aspekte sowie Themen, die sich mit der Beziehungsebene befassen, in den Vordergrund rücken. Ungeschicklichkeiten im Gespräch oder Verletzungen des Selbstwertgefühles des Gekündigten haben massive Auswirkungen auf die Motivation der verbleibenden Mitarbeiter*innen und sollten nicht leichtfertig in Kauf genommen werden! Verbleibende Mitarbeiter*innen beobachten sehr genau wie mit Kolleg*innen umgegangen wird, von denen sich das Unternehmen trennen will, und ziehen daraus ihre Schlüsse. Auch ihnen hilft eine geglückte Trennung den Verlust zu verarbeiten.

Konkrete Schritte & Eckpunkte

  • Informieren Sie sich über rechtliche Rahmenbedingungen und Fristen, um professionell Auskunft geben zu können. Informieren Sie den Betriebsrat rechtzeitig. Sprechen Sie mit der Personalabteilung und Unternehmensleitung bzgl. möglicher Konditionen (z.B. Sozialplan oder Outplacement Beratung).
  • Sollten Betriebsrat und Personalabteilung beim Kündigungsgespräch anwesend sein, so klären Sie schon im Vorfeld ganz klar die Rollenverteilung. Betriebsrat und Personalabteilung sind stets in einer Beraterfunktion tätig, das Gespräch selbst führen immer Sie als Führungskraft / Geschäftsführer.
  • Fixieren Sie den Termin für das erste Trennungsgespräch so früh wie möglich nach der Entscheidung, relativ kurzfristig, tagsüber, nicht am Freitag. Wenn ein Termin ausgeschickt wird dann ohne Fake-Betreff
  • Planen Sie den Termin im Büro des Vorgesetzten, der auch für z.B. Wasser oder Taschentücher sorgt. Das Erstgespräch wird max. 7-15 Minuten dauern. Halten Sie sich aber gleich ein Zeitfenster für ein Zweitgespräch frei um alle aufkommenden rechtlichen, vertraglichen, aber auch organisatorischen Themen zu besprechen. Im Erstgespräch KANN der Betroffene diese Sachthemen nicht verarbeiten, die Emotionen lassen dies nicht zu.
  • Planen Sie für das Zweitgespräch ausreichend Zeit in Ihrem Kalender ein (mind. 1 Stunde, wenn der Mitarbeiter nach 10 Min gehen will, auch okay). Dort sollen alle offenen Punkte geklärt werden. Die verbleibenden Kolleg*innen werden genau beobachten wie mit der gekündigten Person umgegangen wird.

Leitfaden für ein erstes Trennungsgesprächs (Dauer 7-15 Minuten maximal):

  • Klare Zielsetzung, Gesprächstaktik – hierfür eventuell Spickzettel vorbereiten
  • Trennungsbotschaft klar und deutlich als ICH-Botschaft (= Gesprächsebene Person – Person und nicht das anonyme Unternehmen) und als unumkehrbare Tatsache vermitteln. Bereiten Sie die ersten 5 Sätze schriftlich vor! Hart bezüglich des Inhalts, aber fair in Bezug auf den Menschen. Oft ist es hilfreich ein solches Gespräch sogar zu üben, insbesondere für die Einwandbehandlung und wenn mit starkem Widerstand zu rechnen ist (hier ist die zuvor beschriebene Klarheit in Funktion und Botschaft des Betriebsrates essentiell wichtig). Zu vermeiden sind Aussagen wie: „Sehen Sie die wirtschaftliche Lage …“ „Wir möchten uns von Ihnen trennen …“ „Ich wollte Ihnen sagen …“ Diese relativierenden Aussagen verwirren nur den Betroffenen und führen zu unklaren Auslegungen. Besser ist „Ich beende die Zusammenarbeit mit Ihnen zum …“ oder „Ich habe eine unangenehme Nachricht für Sie: Ich habe mich entschieden, Sie zum … zu kündigen.“ Um zu transportieren das die Entscheidung unumstößlich ist, ist es manchmal nötig die Botschaft zu wiederholen, damit der Betroffene sie versteht.
  • Begründung: Eine Trennung hat im Normalfall persönliche oder betriebsbedingte Gründe. Wirtschaftliche oder allgemeine Ursachen sind hierbei leichter darzulegen als persönliche Gründe. Informieren Sie sich da im Vorfeld genau welches Wording Sie verwenden können und welches nicht. Und bedenken Sie es muss unumstößlich sein, ansonsten wird der Betroffene in Phase 2 (siehe Blog-Artikel – Trennungsmanagement Teil 1) die Kündigung nicht verstehen oder Alternativmöglichkeiten diskutieren wollen.
  • Sehr wichtig ist es die Kommunikationsstrategie gegenüber Kolleg*innen und Kunden sowie ein nächstes Gespräch für die weiteren Schritte festzulegen. Den*die Mitarbeiter*in zum Schweigen zu nötigen ist absolut kontraproduktiv und wird meist als übergriffig wahrgenommen! Das Verarbeiten einer Trennungsbotschaft funktioniert vielfach über den Dialog mit einer Vertrauensperson, wie z.B. einem*einer Kollegen*in. Besser ist es zu vereinbaren was kommuniziert werden soll, um Unsicherheiten im Unternehmen so gering wie möglich zu halten. Bedenken Sie, starke Emotionen werden auch nonverbal übermittelt und der spekulative Flurfunk schadet dem Unternehmen mehr als klar kommunizierte unangenehme Nachrichten.
  • Im ersten Gespräch wird für mehr Themen kein Platz sein, da der Betroffene den Schock erst einmal verarbeiten muss. Dennoch sollte man auf etwaige rechtliche oder organisatorische Fragen gut vorbereitet sein. Hier kann die Personalabteilung wichtige Inputs liefern und begleiten.

Das zweite Trennungsgespräch – sachlich und wertschätzend, aber ohne Plauderei

Die oben beschriebenen Grundregeln aus dem ersten Termin gelten auch im zweiten Gespräch. Der Unterschied ist allerdings der, dass nun der*die Mitarbeiter*in Zeit hatte die Entscheidung aufzunehmen (nicht fertig zu verarbeiten) und möglicherweise auch schon klar formulierte Fragen hat. Die Unterstützung von Betriebsrat und Personalabteilung kann auch hier sinnvoll sein. In diesem Termin sollten alle offenen Fakten (Vertragliche Einzelheiten, Trennungskonditionen, Sicherheitsaspekte, Sprachregelung nach innen und außen, terminliche Abstimmung) abgehandelt werden. Auch hier muss die Führungskraft nach wie vor gut vorbereitet und in ihren Aussagen absolut klar sein – kippen Sie nicht in einen Plauderton – das Thema ist nach wie vor ernst! Bedenken Sie die Phasen (Teil 1 des Blog-Artikels) die der*die Mitarbeiter*in durchlaufen muss. Es ist unwahrscheinlich, dass der*die Mitarbeiter*in bereits alle 5 Phasen bewältigen konnte.

Das Ziel eines guten Trennungsmanagements sollte es immer sein so wenige Verluste wie möglich (Kosten, Image, Loyalität, etc.) in Kauf nehmen zu müssen, um sich auch hinterher noch in die Augen schauen zu können. Und ja, das ist steuerbar, wenn auch nicht einfach.

Wir alle werden auf die eine oder andere Weise einmal mit dem Thema Trennungsmanagement konfrontiert und mehr oder weniger emotional betroffen sein. Beachtet man aber obige Punkte und lässt sich auf sein Gegenüber ein, so kann hoffentlich bald erkannt werden, dass jede Trennung die Chance für einen neuen Anfang bietet und ein „Lebe wohl“ auf beiden Seiten möglich ist.

Nutzen Sie auch die Chance sich begleiten zu lassen und informieren Sie sich über die Möglichkeiten der Outplacement und/oder Karriereberatung.

Sylvia Steinkellner, MSc, Geschäftsfeldleitung Golden Selection, Senior Consultant
Geschäftsfeldleitung Golden Selection, Senior Consultant

Man muss Partner verstehen, um zu verbinden.