Vissza a "normális" irodába: találjuk meg az arany középutat a szabadság és a csapat motiváló ereje között.

Vissza a "normális" irodába: találjuk meg az arany középutat a szabadság és a csapat motiváló ereje között.

Hát nem mindannyian arra vágyunk, hogy minden visszatérjen a "régi kerékvágásba", mint ahogyan "a Covid előtt" volt? A munkahely tekintetében ez a home office végét is jelentené.
Bármennyire is érthető az a vágy, hogy minden "úgy legyen, mint régen", ez néha egy torz, leegyszerűsített kép a múltról, amitől hagyjuk magunkat elvakítani. Hiszen az agilis munkavégzés, a virtuális együttműködés és hasonlók már évek óta - még ha csak elméletben is - előkelő helyen szerepelnek a prioritási listánkon.
Most úgy tűnik, mintha az elmúlt 1,5 év alatt e teendőlista nagy részét figyelemre méltó ütemben kipipáltuk volna, és a gyakorlatban is rögtön kipróbáltuk. És mégis, akarunk-e visszatérni, vagy vissza kell-e térnünk a kezdetekhez? Ez azt jelentené, hogy sok mindent elvetnénk azokból a jó és   hasznos dolgokból is, amiket az utóbbi időben szereztünk. Ráadásul kommunikációs szempontból is nehéz helyzetbe hoznánk magunkat, ha úgy döntenénk, hogy a home office ideje alatt meglehetősen
következetesen, és erkölcsi kötelezettségből végzett munkát most egy kiérdemelhető jutalommá változtatnánk. Tehát nem lesz ilyen egyszerű a mottó: "mostantól az irodában való jelenlét kötelező". Az érem másik oldaláról kicsit később bővebben.

 

Miről is van szó?

Mielőtt egy egész vállalatra kiterjedő szabályzatot adnánk ki, alaposan át kell gondolni saját meggyőződésünket és indítékainkat. Egy elhamarkodott, egyik vagy másik irányú szabály sok lojalitást, csapatszellemet és motivációt tehet tönkre.

- Miért akarunk így dönteni? Mi a célunk?
- Mit javítunk a vállalaton belül, mit teszünk esetleg kockára?
- És hol vagyunk hajlandóak rugalmas, autonóm teret is engedni?

Az elmúlt 1,5 év során mind a vállalatok, mind a munkavállalók saját bőrükön tapasztalták meg a home office előnyeit és hátrányait. Számos pozitívumot lehetett tapasztalni: az irodai infrastruktúra költségei csökkenthetők, az utazási idő és így az egyéni közlekedés is csökkenthető, a napi munkaidő pedig úgy szervezhető, hogy a szünetekben kisebb magánjellegű elfoglaltságok is megoldhatók legyenek. Az egyébként hosszú ingázással járó alkalmazottaknak több idő állt a rendelkezésükre. Az egy-egy megbeszélést pedig a laza öltözködési szabályok ellenére valószínűleg sokkal hatékonyabban lehetett online lebonyolítani. Ezekből a szempontokból nézve a 100%-os iroda újbóli előírása sok esetben önszervezésünknek a radikális elutasításával érne fel.

Tapasztalatainkból tudjuk, hogy számos negatív hatás is megjelent. Például sok alkalmazott a home office-ban de facto elszigetelődik. Érzelmileg kimerülnek, nincs látható pozíciójuk a csapatban, és az informális információktól is nagyrészt el vannak vágva. A csapatokat összekötő ragasztóanyag, amely a nehéz helyzetekben egymást támogatja és löki, lassan, de biztosan szétmorzsolódott. Amikor a "mi" érzés eltűnik, egyre kevesebb marad a vállalat "kézzelfogható" identitásából, különösen a szolgáltatási szektorban. Vezetői trendek ide vagy oda, egyes vezetők is úgy érzik, hogy az ellenőrzés és a visszajelzés elvesztése miatt hosszú távon nem optimálisan orientálódnak. A legalább reggel 9-től este 6-ig tartó napi jelenlét, rövid, személyes egyeztetési csatornákkal újra üdvözlendő lenne. Mindezek figyelembevételével a home office folytatása sok helyen végleg megbonthatja a vállalati (csapat)kohéziót.

 

Nincs helyes vagy helytelen. Illeszteni kell!

Valószínűleg a kompromisszum erénye, párosulva a tényleges igények jó mérlegelésével, igen hasznos lehet, mert a jelenlét és a home office közötti tényleges mérlegelésnél nincs mindenhol jó vagy rossz. A jogi vagy egyéb keretfeltételeken és ösztönzőkön kívül függ a vállalati kultúrától, a folyamatok rutinjától, a munka jellegétől, a csapatba való beilleszkedéstől, a megbeszélések gyakoriságától, de a munkavállaló személyiségétől is. Aki amúgy is önállóan dolgozik, lehetőleg egyedül, csendben és mindenki megelégedésére a zárt irodaajtó mögött, az gyakran nagyon jól meg tudja ezt tenni a home office-ban. Arra a csapattagra viszont, akinek másokkal együtt kell koncepciókon dolgoznia, a közös irodában állandóan "szükség van", és neki is szüksége lehet erre a teljes értékű munkához.

 

Csapatösszetartás és azonosulás

Milyen intézkedésekről döntenek egyéni vagy csapatszinten:
Előnyösek bizonyos, a vállalat által megkövetelt rögzített munkaórák. A csapat minden tagjának tisztában kell lennie azzal, hogy a státuszjelentéseken túl mit kell tudni a projektekről, mit csinál a többi kolléga, és hogyan profitálhatnak egymásból. Társas lényekként mi emberek nem csak a feladatok hibátlan, időben történő teljesítésével foglalkozunk, hanem - ahogyan azt a HILL-nél is filozófiánknak tartjuk - azzal is, hogy túlteljesítsük saját elvárásainkat és örüljünk a sikereknek. Ehhez ösztönzésre, visszajelzésre, személyes megbecsülésre, a közös munka örömére és a közös cél érdekében végzett közös munka érzésére van szükség. Ezekkel az összetevőkkel végső soron egy vonzó vállalati kultúrát segíthetünk elő, amely megkönnyíti, hogy a jövőben is jó új munkatársakat vonzzunk.

A csapatkohézió azonban nem automatikusan a közös fizikai jelenlétből fakad a munkahelyen. Ezért tartsuk szem előtt, hogy ösztönzőket teremtsünk a jobb csapatkohézióhoz (ismét) és a céggel való azonosuláshoz az irodán kívül is. Esetleg tervezzünk egy közös vacsorát laza hangulatban, egy közös filmnézést egy szabadtéri moziban vagy egy kisebb sporteseményt nyáron? Ez nem csak személyesen tesz jót nekünk, hanem az elkövetkező évek ambiciózus céljainak eléréséhez is alapot ad.
Fontos, hogy körültekintően mérlegeljük azokat a kereteket, amelyek között a vállalat most mozog. Kár lenne, különösen most, az elmúlt hónapokban tanúsított kitartást, személyes felelősségvállalást és motivációt veszélyeztetni azzal, hogy meggondolatlanul kiszervezzük a munkát home office-ba, vagy túl szigorú jelenléti követelményeket írunk elő. Ha pedig segítségre van szüksége ebben a témában, bízzon HR-szakértőiben, vagy forduljon bátran a HILL International szakértőihez.

Mag. Birgit Pfannhauser, Marketing Manager, Franchise Supervisor
Marketing Manager, Franchise Supervisor

Do the best you can until you know better. And when you know better, do better.